新能源的快速發(fā)展為產(chǎn)業(yè)延伸提供了發(fā)展機會，低壓電器行業(yè)的產(chǎn)品領(lǐng)域可向光伏發(fā)電逆變器、新能源控制與保護系統(tǒng)、分布式電源、儲能設(shè)備、直流開關(guān)電器設(shè)備等領(lǐng)域擴展，并能提供整體解決方案。這一領(lǐng)域是低壓電器行業(yè)新的重要經(jīng)濟增長點。在受國內(nèi)外復(fù)雜多變市場形勢、材料成本、人力成本不斷上升的影響下低壓電器存在以下幾點問題。
自主知識產(chǎn)品的新產(chǎn)品饋乏大部分國內(nèi)低壓電器企業(yè)缺少完整的研發(fā)體系與平臺，自主創(chuàng)新開發(fā)能力缺缺乏，導(dǎo)致產(chǎn)品核心技術(shù)、具有自主知識產(chǎn)權(quán)的新產(chǎn)品缺乏。
市場低端化大部分低壓電器企業(yè)產(chǎn)品主要集中在中低端及國內(nèi)市場，缺乏中高端產(chǎn)品營銷渠道和屬于自己的國際化渠道。致使企業(yè)即使有了好的新產(chǎn)品也難以推向國內(nèi)中高端市場或國際市場，企業(yè)在全球市場競爭中處于弱勢。記者本期采訪了曾在低壓電器行業(yè)工作多年目前做企業(yè)咨詢顧問的王先生。
低壓電器行業(yè)缺乏產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境建設(shè)意識
在采訪中王先生說：我是從1997年開始進入低壓電器行業(yè)，時間不算長也不算短。對于低壓電器行業(yè)，我覺得有三個問題是最主要的，首先我認為：國內(nèi)的企業(yè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境建設(shè)方面做得不夠好。很多企業(yè)都是從原來計劃經(jīng)濟的小而全的時代做出來的，所以不太注重企業(yè)生態(tài)環(huán)境的建設(shè)。拿低壓電器來說，應(yīng)該說溫州的廠家這十年來，企業(yè)的經(jīng)營管理已經(jīng)有了很大的進步，我們行業(yè)的溫州企業(yè)家們，其實也是做了很多的反思的，他們也有反思的能力和愿望，他們確實提升了企業(yè)的素質(zhì)，但我所指的生態(tài)群落，是指的是供應(yīng)商、經(jīng)銷商，這方面還有巨大的改進空間。
國內(nèi)大多數(shù)的企業(yè)都是內(nèi)驅(qū)型的企業(yè)，他們的管理、變革都來自于企業(yè)內(nèi)部，這種情況下，企業(yè)很可能很少注意到協(xié)同的供應(yīng)商或者代理商的同時變革，這是長期困擾溫州產(chǎn)品的一個問題，實際上很多時候，整機的質(zhì)量問題與供應(yīng)商的技術(shù)、生產(chǎn)水平比較低以及管理不規(guī)范有很大的關(guān)系，在這個過程中，作為主流廠家，他是不是把他的管理向供應(yīng)商延伸，決定著質(zhì)量更決定著企業(yè)持續(xù)的競爭能力。
舉個例子，豐田最早在全世界推廣TPS——豐田制造的理念和管理模式，在他推廣到了一定程度的時候，當時的副社長大野耐一，就向供應(yīng)商延伸他的拉動式的 TPS管理經(jīng)驗，一方面來說就是保證豐田的供應(yīng)，降低了豐田的成本，另一方面也同時拉動了整個日本汽車工業(yè)的發(fā)展，因為零部件廠家的整體能力有了提升。
回過頭來看國內(nèi)低壓電器行業(yè)，企業(yè)應(yīng)該是飛速發(fā)展，國內(nèi)的GDP都是兩位數(shù)的往上增長，那么實際上呢，伴隨著企業(yè)的供應(yīng)商的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的速度是脫節(jié)的，全行業(yè)新的管理理念、標準化的管理、引進專業(yè)人才、設(shè)備的管理與更新等方面我認為不管是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者還是協(xié)會等等，在這方面缺乏一個管理和引導(dǎo)，我們應(yīng)該向臺灣的企業(yè)、日本的企業(yè)學習，不管低壓電器也好，成套設(shè)備也好，產(chǎn)生這種真正的企業(yè)群落，有機的一個生態(tài)群落，供應(yīng)商、代理商協(xié)同發(fā)展，形成系統(tǒng)競爭能力，我們過去一直說抱團取暖，實際上說的就是這樣一種協(xié)同的狀態(tài)，這樣才能提高全行業(yè)的競爭能力。你主機廠發(fā)展，供應(yīng)商、經(jīng)銷商還是老樣子，肯定不行，還有的以改善成本為理由，打壓供應(yīng)商，怎么能做到共同改善?這個問題低壓電器表現(xiàn)的比較典型一些。
仿制現(xiàn)象依舊普遍
我覺得第二個問題，就是我們國內(nèi)的這些企業(yè)，從歷史的角度來講，仿制的現(xiàn)象很普遍。國內(nèi)工業(yè)起步都來自于仿制，比如說當時蘇聯(lián)援建國內(nèi)的156個項目，帶動了國內(nèi)的工業(yè)發(fā)展，但也埋下了仿制的種子。另外是從蘇聯(lián)的教育體制衍生出來的國內(nèi)的教育體制，多少年來的教育模式，都是一種以仿制為導(dǎo)向的模式，我搞過設(shè)計，比如當初的機械設(shè)計里面要查機械設(shè)計手冊，查手冊的一個核心思想實際上就是模仿的設(shè)計，它采用的是成熟的、原有的理論體系和設(shè)計方案，而創(chuàng)新需要一定程度的“破”，首先要打破的就是模仿式的思維，我覺得對咱們行業(yè)來說是個挑戰(zhàn)。
為什么總在說創(chuàng)新，政府喊創(chuàng)新，企業(yè)喊創(chuàng)新，但是企業(yè)內(nèi)部的和外部的創(chuàng)新的機制和基礎(chǔ)都不健全。這個值得我們?nèi)ニ伎己驼J識，需要企業(yè)摸索出一套符合實際的創(chuàng)新管理模式。創(chuàng)新需要既能獨立思考又具有扎實技術(shù)功底的技術(shù)人員，20多年前在我剛畢業(yè)，工程技術(shù)人員要做什么設(shè)計的時候，還大量的用計算書來算，現(xiàn)在的年輕人，似乎都是直接從電腦上下載，當然現(xiàn)在也越來越快捷了，也有一些計算的輔助工具，雖然提高了效率，但是實際上的技術(shù)人員的這種計算能力是在下降的，使技術(shù)人員從理論層面考慮問題的越來越少，很多行業(yè)包括低壓電器行業(yè)也是深受影響，所以我們的自主經(jīng)營創(chuàng)新，在這方面，需要做一個反思，這也是行業(yè)必須要體會和重視的整個行業(yè)創(chuàng)新能力不足，一個是教育模式，另外一個不管是企業(yè)還是行業(yè)，都沒反思過這個?，F(xiàn)在溫州看見的一些問題，反映了那些投資者們這種粗放的管理思想，還有就是技術(shù)體系的理念在整體下滑，所以現(xiàn)在經(jīng)歷了多年的仿制，重拾自主創(chuàng)新，企業(yè)自主或者聯(lián)合設(shè)計推新品，我認為可能現(xiàn)在低壓電器走的路，比五六十年代走的路還要蜿蜒曲折一些，投入量也更大一些。而且理念還要變革，各種企業(yè)應(yīng)該有一批強有力的領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)領(lǐng)軍人物來扭轉(zhuǎn)，行業(yè)也要提升整體協(xié)作的意識，在充分尊重知識產(chǎn)權(quán)的前提下加強企業(yè)間協(xié)作，集體創(chuàng)新。
我們也缺乏有深度的技術(shù)儲備，技術(shù)團隊上缺乏梯隊意識，缺乏板凳的深度，一代又一代的人可能在重復(fù)做一些事情，這個也反映出我們在研發(fā)管理上需要引進大量新的理念和意識，也呼吁真正地重視技術(shù)人才和技術(shù)積累，畢竟很多企業(yè)把人事部改成人力資源部了嘛。
目前，從低壓電器行業(yè)來說，每次新技術(shù)導(dǎo)入或者新產(chǎn)品的提出，大多來自跨國企業(yè)，而我們似乎是跟在后面的仿制的，雖然我們仿制出來以后我們可以推廣宣傳其 “不一樣”，其實已經(jīng)先輸了一招，在這個用戶體驗為先的時代，如果新東西都是ABB或者施耐德先推，這里折射出來的就是我們企業(yè)的創(chuàng)新能力是不夠的，從這方面是需要改善的。這個問題是一定要重視起來的。
互聯(lián)網(wǎng)時代經(jīng)營理念需轉(zhuǎn)變
第三個問題就是我們的經(jīng)營理念面臨著一個轉(zhuǎn)型期?，F(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)的時代，承認也好不承認也好，我們老一代的企業(yè)經(jīng)營者、技術(shù)人員，對互聯(lián)網(wǎng)的認識，對互聯(lián)網(wǎng)時代的經(jīng)營理念的認識，應(yīng)該說，有點落伍了。
互聯(lián)網(wǎng)時代首先講究的是客戶體驗，講的是客戶對一個企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的綜合的感覺，現(xiàn)在實際上低壓電器、成套設(shè)備也肯定也是受影響的，比如慢慢的設(shè)計院的工程師也趨向年輕化，這是環(huán)境中無形的變化。舉個例子：原來我們都沒用過銀行卡，都拿存折去取錢，現(xiàn)在用銀行卡都很習慣了，存折反而被淘汰了。這也說明都在慢慢的轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型，我覺得會給我們一個很大的壓力，什么壓力呢?傳統(tǒng)的低壓電器行業(yè)，都是產(chǎn)品驅(qū)動型的，都是先推出來一個斷路器，或者一個接觸器，或者出某種柜體，然后向全國推廣，向客戶推廣，蔡惟慈會長曾經(jīng)在溫州電器工業(yè)節(jié)上說過，現(xiàn)在要先考慮客戶的需求，然后再開發(fā)產(chǎn)品，但我們現(xiàn)在卻是先開發(fā)自己的產(chǎn)品，然后再向客戶推廣，說我的產(chǎn)品怎么怎么好。
從現(xiàn)在這個時代來說，蔡會長說的很對，買方市場下企業(yè)當然先要考慮客戶的需求是什么，然后再根據(jù)客戶的需求去開發(fā)，再引申一點，企業(yè)先按客戶的體驗，然后根據(jù)客戶的體驗提出綜合的解決方案，在這個解決方案的后面，有可能是一個新的產(chǎn)品，有可能是一種新的服務(wù)模式，也有可能是新的觀念或者孕育了很多新的東西，作為低壓電器的經(jīng)營者來說，尤其是低壓電器的領(lǐng)軍人物來說，應(yīng)該真的從客戶的體驗需求考慮，再去開發(fā)這個產(chǎn)品。否則花了很多錢，研發(fā)出來的產(chǎn)品不一定能夠成功，尤其在目前階段花錢還是要精細點。
再比如提倡產(chǎn)學研的合作，其實學校院所里面有很多能人，可企業(yè)有時候要么一味依靠，要么就認為院所里沒有“實操”的人，其實一定要分析好自己和院所學校到底怎么分工，才能真正把項目分解成大家都能做，也都能做好的工作，我覺得這里面大有文章可做。
我們每次參加一些專題會，講到目前這些形勢，這些報告都是很宏觀的，很多企業(yè)經(jīng)營者談到形式也是宏觀的多，或者是一些與客戶不是很有關(guān)聯(lián)的“行業(yè)”情況，客戶潛在的需求到底是什么?很多企業(yè)都答不上來，所以這個問題無論是從廠家來講還是從低壓電器行業(yè)來說，這方面做的是不夠的，我覺得是欠缺?，F(xiàn)在很多企業(yè)都還停留在多年之前的那種觀念，還是推產(chǎn)品，讓用戶去接受，其實那個時代已經(jīng)逐漸過去了。
很多國際國內(nèi)的先進企業(yè)呢，他們實際產(chǎn)品儲備是很豐富的，這個技術(shù)產(chǎn)品等推行的時候，可能已經(jīng)很成熟了。比如他們每次推新產(chǎn)品，新產(chǎn)品可能已經(jīng)存在了一段時間了，只不過還沒推出來，這些企業(yè)還在等待一個合適的時機。國內(nèi)的企業(yè)則不同，似乎時機都是比較緊的，開發(fā)了就趕緊直接推出來，有點迫不及待，而成熟的企業(yè)，推那個新產(chǎn)品一定是根據(jù)客戶的需求，研究透了以后再推，所以國內(nèi)在這方面就做的不夠，對整個的形勢其實分析得不夠，使用的信息需要及時更新和深化。
舉個例子：我們有時看到為強調(diào)我們電力的發(fā)展?jié)摿φf到我們現(xiàn)在的用電量相當于美國六七十年代的水平，其實從另外一個角度來講，中國人的人口基數(shù)，是美國人口基數(shù)的四倍以上，如果我們的用電量相當于美國六七十年代的用電水平，這個用電量就已經(jīng)很可觀了(美國70年代人均5000kWh，而我國預(yù)計2020年達到5200kWh)。而且在現(xiàn)在這樣一個時代呢，我們就是提倡節(jié)能減排、綠色能源這樣一個時代的話，我們應(yīng)該多從節(jié)能的角度，從綠色能源這方面去考慮問題，其實我們應(yīng)該重新評估，中國現(xiàn)在的用電量相當于美國六七十年代的用電量，下一步應(yīng)該是什么?有關(guān)報道已經(jīng)指出，美國加州30年來GDP翻一番，而人均用電量保持不變。實際上未來可能有相當?shù)碾娔芄?yīng)來自于微網(wǎng)供電，德國就希望2050年微網(wǎng)供電達到總供應(yīng)的70%~80%。
所以從這個角度來說，我們有些觀念是需要重新調(diào)整重新修訂，特別是剛才說的，核心還是從客戶體驗、客戶需求的角度來調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向，否則同質(zhì)化仍然是不可避免的，在目前以廠家驅(qū)動為主的形勢下，同質(zhì)化競爭，就很難形成一個差異化的需求。如果縱觀國際大品牌，他們在提概念的時候，提的都是差異化，都是給客戶帶來的獨特價值，他們不會提他們的產(chǎn)品和其他的產(chǎn)品比怎么樣怎么樣，他們提供的是什么樣的解決方案，是差異化，他們追求的是共生的市場，而國內(nèi)的部分企業(yè)來說，則會非常快的就進入到低價競爭、你死我活的漩渦里。通過價格去競爭，通過在市場上的互相攻擊等等手段來競爭，中國企業(yè)的經(jīng)營理念和國外的經(jīng)營理念之間存在很大的差距，國內(nèi)相當多的企業(yè)，都還沒走出這些圈子，還是企業(yè)驅(qū)動開發(fā)，開發(fā)形成產(chǎn)品，產(chǎn)品驅(qū)動市場，真正的完全從這個客戶需求或者感覺體驗這些方面來去改變的還在成長摸索。
客戶體驗風暴來臨，企業(yè)需轉(zhuǎn)型
這種以顧客體驗的時代，應(yīng)該是馬上到來的時代了。現(xiàn)在國內(nèi)最欠缺的，最需要的，客戶需求，客戶體驗，去提供一個解決方案，在解決方案的背后，是一個知道自己該做什么不該做什么的產(chǎn)品系列，目前來講還暫時做不到，當然這也跟投資慣性有關(guān)。很多的企業(yè)，他在前期產(chǎn)品研發(fā)上，基礎(chǔ)設(shè)施和設(shè)備上，投入了大量的資源，企業(yè)在這方面的調(diào)整上呢，我認為，需要改變這種觀念：不是說我投資了，就要一直投下去，或者我投了，我就覺得必須把這錢賺回來，我覺得不是這樣的。如果真的跟客戶需求的結(jié)合不緊密，要敢于叫停。
IBM的總裁郭士納，他曾經(jīng)說過一句話：“誰說大象不能跳舞?”這也說明了越是大的企業(yè)，越要會轉(zhuǎn)型，要在關(guān)鍵時刻轉(zhuǎn)型，我認為隨著現(xiàn)在這種狀態(tài)，房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)整以后，產(chǎn)能過剩的行業(yè)一定要合并或者兼并重組，政府也要通過市場去配置資源的狀態(tài)下，低壓電器行業(yè)也會面臨一輪兼并重組，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，面臨一個這樣的發(fā)展，那么這個轉(zhuǎn)型期，一方面當然有這個通過資本來做資源上或者配置上的轉(zhuǎn)型，另外一方面就是在經(jīng)營上，要做這種互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)變。
不是說一定要轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)，而是說，互聯(lián)網(wǎng)時代的這種經(jīng)營理念的這種轉(zhuǎn)型，我覺得現(xiàn)在對整個低壓電器的行業(yè)，不管是管理的能力強還是弱，不管規(guī)模是大還是小，不管你的技術(shù)是先進還是不那么先進，都必須要做好在這個轉(zhuǎn)型期的這種轉(zhuǎn)型，這個是從目前來講，不管是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還是行業(yè)的從業(yè)人員要反思的一個問題，因為行業(yè)內(nèi)的意見領(lǐng)袖基本都是一些老同志，老同志是這個行業(yè)的創(chuàng)造者，留給我們的是一些寶貴的物質(zhì)和精神的東西，但是現(xiàn)在接班的這些人，年富力強的這一代人要勇敢的作出改變，要是不改變的話呢，我覺得我們只能算是大國，但是不能算強國，強國是一定要有獻身精神的新人來推動的。
提高企業(yè)公民意識，拒絕浪費社會資源
我們可能在中低端有一些優(yōu)勢，但這些優(yōu)勢，跟國際上這些一流的企業(yè)差距，可不是五十步到百步的差距，如果我們不去改變，差距就只會越來越大，因為這個從資源配置的角度來說，中低端的產(chǎn)品的效益，包括第三代產(chǎn)品，可能會逐漸降低，所以我覺得如果是這樣同質(zhì)化競爭下去的話，實際上也是在浪費國內(nèi)的資源，當然也拿不出足夠的資源去為未來做準備。
我覺得很奇怪，同樣的工作時間，同樣的材料，你也要用電，你也要用人，但你最后做出來的東西就是低端的，就是沒有價值的，就是因為比較落后的管理理念，落后的質(zhì)量管理意識，生產(chǎn)出來的東西就是不一樣，這實際上是對國家資源的一種浪費。所以只有質(zhì)量做好了，企業(yè)能維持在好的良性循環(huán)里面，有足夠的利潤做產(chǎn)品的研發(fā)投入，做市場營銷，能夠引進好的人才，那么我覺得這個企業(yè)是良性的，否則的話，每年能耗這么高，產(chǎn)能卻這么低，都是浪費。
每年應(yīng)屆畢業(yè)的大學生，研究生，如果能有幸進入一個好的企業(yè)，一方面他們有好的培養(yǎng)機制，另外會把學生派到大學去進修工程碩士，能把學生放到這樣一個良性循環(huán)的軌道里來，那如果把學生放到一個落后的企業(yè)，那學生本人就開始滋生低劣的質(zhì)量意識，形成落后的企業(yè)管理理念，這其實對國家的人才、資源都是一種浪費，所以這個問題必須要引起我們低壓電器行業(yè)的重視，我們要有對國家和民族的這種憂患意識，如果沒有這種意識，那就只能說我們不但浪費了國家的資源，我們還浪費了國家一代又一代的年輕的人才。從目前這個行業(yè)來說，改革開放以來，至少已經(jīng)過了三代人了，所以，全行業(yè)都應(yīng)該有這種公民意識。企業(yè)家首先要有這種對社會的有責任的意識，企業(yè)要有公民意識，全行業(yè)的從業(yè)人員也要呼喚這種意識。
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